1.10月6日，中铁建电气化局三公司员工在京沈高铁北京朝阳枢纽动车所放线施工（潘瑞强 摄） 今年1至8月，中国铁建电气化局三公司超额100.55%完成了集团下达的经营承揽计划；完成施工产值同比增长24.75%；项目综合收益率较有史以来最好的2019年指标同期提高了3个百分点。在新冠疫情影响下，他们是如何实现逆势增长的？近日，笔者带着诸多疑问进行了深入探访。 做足功课 找准源头 对比公司经营管理部部长曹光手中去年12月和今年9月的两份工作汇报，可以看到增加了“责任成本管理实验室”（以下简称“实验室”）这个新词。另外，挖潜创效的技巧交底在原来的制度体系、投标报价及合同、施组方案、物资管理与创效、成本核算与财务管理、责任预算及经营创效“六交底”基础上增加了一项劳务管理交底（简称“七交底”）。仔细研究后发现，除了把去年开工的兴泉铁路项目“追加”进来，今年开工建设的京唐高铁、京滨高铁项目也都被指定设立“实验室”。 “项目部是企业责任成本的源头，要降成本，就得抓住这个牛鼻子。”该公司董事长陈宪祖说。他打了个比喻，降成本，好比防止掉进“坑”里面，必须弄清楚“坑”在哪儿，怎么防止掉进去“爬”不出来，要用啥方法“填”这个“坑”，都要弄得一清二楚。虽然“填坑”离不开公司督导，但真正的主角还是项目部。这就是他们设立“实验室”的初衷。 “围绕责任成本管理，我们要做的第一件事情就是，改变过去先干后算、边干边算和完工以后再算的方法，先算再干，一事一算，完工即算。”曹光说，投标的时候，经管部派人与市场部一起踏勘现场，摸实情，为编制成本测算报告和二次经营创效方案掌握第一手资料。市场部编制好标书的同时，经管部也拿出了成本测算报告初稿。等到工程中标，经管部又按照合同清单，拿出了二次经营创效策划方案，并且针对项目特点和责任成本管理要求，按照责任范围，逐一对项目职能部门和责任人进行“七交底”，以下达责任通知书的形式逐一明确收益指标。去年，他们先后给15个项目下达责任预算通知书，今年1至8月，又给22个项目下达了通知书，确保每个项目肩上有指标。 公司经管部在编制成本测算报告时发现，北京东站信号楼的建设工期是京唐项目成本管理最大的潜在风险源。为此，项目负责人赵波波果断调整工作重心，把对外协调的重点放在北京东站，很快打开了工作局面。8月底就完成了原信号楼设备搬迁工作；9月中旬，开始新建信号楼基础施工工作。原先担心“开工难”的北京东站信号楼工程成了全线率先开工的示范点。 用足功夫 降耗增收 “在活越来越难干，钱越来越难挣的情况下，把经营管理的功夫用到位最重要。”该公司董事长陈宪祖说，除了公司经管、财务、工程、物资设备等部门与项目形成联动机制，每月梳理和跟踪成本管理的重点“科目”，形成专题报告，每个季度针对项目存在的问题和需要公司协调解决的事项，进行综合分析，摒弃眉毛胡子一把抓的做法，确保把因项目施策、因事由定策、因环境调整策略的战略落到实处。 公司工程部部长杨刚和副部长刘春雨一年有三分之二时间下沉到项目部解剖麻雀。杨刚把工作重点放在解决施工组织方案与降耗增效的矛盾上，刘春雨则把工作重点放在指导项目通过科技攻关向“双创”要效率和效益上。今年3月复工不久，刘春雨就和设备物资部副部长翟加友带领智能化装备研发推进小组成员，在河北高碑店、湖北襄阳、河南郑州和京雄城际铁路施工现场之间来回穿梭。仅用了近3个月的时间，就与科研单位联合成功研制出我国第一代接触网支柱组立智能装备、腕臂安装智能装备和参数检测及吊弦标定智能装备（简称“接触网三型智能装备”），使我国高铁“四电”智能化施工跨入国际先进行列。 “接触网三型智能装备”在京雄城际铁路河北段投入使用后，支柱组立精确度控制在3毫米以内，每立一根支柱人员减少三分之一，综合成本降低60%；安装一套接触网腕臂，工效提高三分之二，减少劳动力40%，仅用75天就完成了236公里接触网架设和调整任务。被疫情耽误的工期硬是给抢了回来，原本需要人海战术所增加的成本也降了下来，京雄城际铁路河北段按时联调联试从不可能变成了如期进行。 为了确保项目预算的降耗增收“颗粒归仓”，他们把原来的月度报表、季度报表从简单归纳数据，转而向分析项目存在的问题和需要公司协调解决的事项聚焦。通过数据对比、问题分析、研究对策，解锁难题，责任到部门，指标到人，抓实抓细责任成本控制和二次经营，提高项目管理水平，真正把该捡到“篮子”里的“菜”，捡到公司这个“篮子”里面来。 2.中铁建电气化局三公司董事长陈宪祖（中）在京雄城际铁路建设工地与技术人员一起探讨施工方案（翟加友 摄） 3.中铁建电气化局联合科研单位共同开发的接触网支柱智能化组立装备在京雄城际铁路河北段作业（曹筱璐 摄） 10月19日，三公司冷滑检测车在京沈高铁北京朝阳枢纽环形铁路北桥检测接触网（郑传海 摄） 从2017年到2019年，该公司责任成本管控和降耗增收的综合收入连续3年保持在17%左右，今年上半年上升到了22.15%。原来普遍觉得降耗增收和责任成本管控难度比较大的3个项目，分别突破了30%。 监控指导 辩证施策 项目亏损，就像感冒，有风寒引起、风热引起，也有体虚抵抗力下降引起……无论是民间，或中医，多采用辩证施治，表里兼治，抵御于未然。降耗增效，扭亏为盈同样如此。与杨桂林、赵波波、邢远强、焦红旗和张志红等项目负责人和郭刚、曹光等部门负责人探讨三公司近年来加强成本管控带来的变化，以及少数潜亏项目“咸鱼翻身”的体会，大家对公司推出的辩证施治的“药方”和为项目提供“贴身保健”服务的印象格外深刻。 即便是像新通、浩吉、敦白和京沈项目这样的成本管控第一方阵，也在完成“责任成本管控及降耗增收策划方案”和“七交底”之后，通过对项目经济运行状况进行动态监控，发现问题实时进行风险预警，进一步提升综合管控水平。对此，杨桂林深有感触地说，在完成降耗增收计划基础上，我们能够超额20%完成任务，与公司职能部门坚持常态化监控指导分不开。 对于潜亏因素错综复杂、经济运行质量较差的项目，按照公司《经济运行监控及预警管理暂行实施细则》，分为黄色、红色、橙色三大类预警，加强现场检查和督导整改的同时，对少数重难点和长期处于预警状态的项目，组织专家组到项目蹲点，帮助项目从根本上找“病根”，再一事一策、一专业一策、一责任人一策，辩证施治。另外，根据不同预警等级，分别采取通报、约谈、述职等处罚措施。今年6月，公司召开“四会”（即职代会、工作会、党委扩大会与党风廉政建设和反腐败工作会）期间，责成14个在一定预警范围的项目向大会述职，促使这些项目知敬畏、守底线，采取切实措施，有效控制经济运行风险。 “四会”结束后，公司并没有让这些项目负责人一“述”了之，而是通过挂图作战，定人盯守，根据经济运行风险的变化，灵活配药施治，精准帮扶到点子上。亏损现状不扭转，公司不撒手，帮扶的人就不撤离。 西北地区一个项目原计划3年半的工期，因为各种原因，施工方案一变再变，工期一拖就是8年，直到今年9月中旬才基本完工。面对严重滞后的合同工期，工程干干停停，人员机具无法撤场，也无法办理竣工决算。公司经管部门便组织专门力量，从工程清概、压减非生产开支、施工作业清单制、向“双创”要效率与效益和拓展市场等16个方面入手，严控成本、开源节流、降耗增效。降耗增收和开源节流收益率达到20%，基本实现了扭亏目标。 东北地区一个铁路枢纽改造项目，由于连续跨越几个冬季施工周期，加上都是“天窗”时间施工，车站线路多次拨接施工，接触网和信号过渡工程繁多，工作效率低，施工难度大，安全风险大，到了施工后期，清概进度缓慢，给项目确权清收带来直接影响。公司就把这个项目作为精准帮扶重点，从一次次拨接施工方案设计评审到拨接施工，从接触网和信号专业过渡施工到现场安全监控，公司主管或分管领导始终在现场指挥，公司业务部门和5个分公司技术主管，一直坚守在现场参与施工方案制定和监控实施，确保了一次次拨接施工软着陆，枢纽改造施工安全无事故，同时还避免了突击抢工额外增加的20%成本费。概算清理之前，公司经管部又派专人到这个项目蹲守，参与工程量梳理，指导清概结算，积极寻找相关资料和政策依据，消除了“营改增”政策带来的影响，化解了合同风险造成的经济损失。 1.10月6日，中铁建电气化局三公司员工在京沈高铁北京朝阳枢纽动车所放线施工（潘瑞强 摄）今年1至8月，中国铁建电气化局三公司超额100.55%完成了集团下达的经营承揽计划；完成施工产值同比增长24.75%；项目综合收益率较有史以来最好的2019年指标同期提高了3个百分点。在新冠疫情影响下，他们是如何实现逆势增长的？近日，笔者带着诸多疑问进行了深入探访。做足功课 找准源头对比公司经营管理部部长曹光手中去年12月和今年9月的两份工作汇报，可以看到增加了“责任成本管理实验室”（以下简称“实验室”）这个新词。另外，挖潜创效的技巧交底在原来的制度体系、投标报价及合同、施组方案、物资管理与创效、成本核算与财务管理、责任预算及经营创效“六交底”基础上增加了一项劳务管理交底（简称“七交底”）。仔细研究后发现，除了把去年开工的兴泉铁路项目“追加”进来，今年开工建设的京唐高铁、京滨高铁项目也都被指定设立“实验室”。“项目部是企业责任成本的源头，要降成本，就得抓住这个牛鼻子。”该公司董事长陈宪祖说。他打了个比喻，降成本，好比防止掉进“坑”里面，必须弄清楚“坑”在哪儿，怎么防止掉进去“爬”不出来，要用啥方法“填”这个“坑”，都要弄得一清二楚。虽然“填坑”离不开公司督导，但真正的主角还是项目部。这就是他们设立“实验室”的初衷。“围绕责任成本管理，我们要做的第一件事情就是，改变过去先干后算、边干边算和完工以后再算的方法，先算再干，一事一算，完工即算。”曹光说，投标的时候，经管部派人与市场部一起踏勘现场，摸实情，为编制成本测算报告和二次经营创效方案掌握第一手资料。市场部编制好标书的同时，经管部也拿出了成本测算报告初稿。等到工程中标，经管部又按照合同清单，拿出了二次经营创效策划方案，并且针对项目特点和责任成本管理要求，按照责任范围，逐一对项目职能部门和责任人进行“七交底”，以下达责任通知书的形式逐一明确收益指标。去年，他们先后给15个项目下达责任预算通知书，今年1至8月，又给22个项目下达了通知书，确保每个项目肩上有指标。公司经管部在编制成本测算报告时发现，北京东站信号楼的建设工期是京唐项目成本管理最大的潜在风险源。为此，项目负责人赵波波果断调整工作重心，把对外协调的重点放在北京东站，很快打开了工作局面。8月底就完成了原信号楼设备搬迁工作；9月中旬，开始新建信号楼基础施工工作。原先担心“开工难”的北京东站信号楼工程成了全线率先开工的示范点。用足功夫 降耗增收“在活越来越难干，钱越来越难挣的情况下，把经营管理的功夫用到位最重要。”该公司董事长陈宪祖说，除了公司经管、财务、工程、物资设备等部门与项目形成联动机制，每月梳理和跟踪成本管理的重点“科目”，形成专题报告，每个季度针对项目存在的问题和需要公司协调解决的事项，进行综合分析，摒弃眉毛胡子一把抓的做法，确保把因项目施策、因事由定策、因环境调整策略的战略落到实处。公司工程部部长杨刚和副部长刘春雨一年有三分之二时间下沉到项目部解剖麻雀。杨刚把工作重点放在解决施工组织方案与降耗增效的矛盾上，刘春雨则把工作重点放在指导项目通过科技攻关向“双创”要效率和效益上。今年3月复工不久，刘春雨就和设备物资部副部长翟加友带领智能化装备研发推进小组成员，在河北高碑店、湖北襄阳、河南郑州和京雄城际铁路施工现场之间来回穿梭。仅用了近3个月的时间，就与科研单位联合成功研制出我国第一代接触网支柱组立智能装备、腕臂安装智能装备和参数检测及吊弦标定智能装备（简称“接触网三型智能装备”），使我国高铁“四电”智能化施工跨入国际先进行列。“接触网三型智能装备”在京雄城际铁路河北段投入使用后，支柱组立精确度控制在3毫米以内，每立一根支柱人员减少三分之一，综合成本降低60%；安装一套接触网腕臂，工效提高三分之二，减少劳动力40%，仅用75天就完成了236公里接触网架设和调整任务。被疫情耽误的工期硬是给抢了回来，原本需要人海战术所增加的成本也降了下来，京雄城际铁路河北段按时联调联试从不可能变成了如期进行。为了确保项目预算的降耗增收“颗粒归仓”，他们把原来的月度报表、季度报表从简单归纳数据，转而向分析项目存在的问题和需要公司协调解决的事项聚焦。通过数据对比、问题分析、研究对策，解锁难题，责任到部门，指标到人，抓实抓细责任成本控制和二次经营，提高项目管理水平，真正把该捡到“篮子”里的“菜”，捡到公司这个“篮子”里面来。2.中铁建电气化局三公司董事长陈宪祖（中）在京雄城际铁路建设工地与技术人员一起探讨施工方案（翟加友 摄）3.中铁建电气化局联合科研单位共同开发的接触网支柱智能化组立装备在京雄城际铁路河北段作业（曹筱璐 摄）10月19日，三公司冷滑检测车在京沈高铁北京朝阳枢纽环形铁路北桥检测接触网（郑传海 摄）从2017年到2019年，该公司责任成本管控和降耗增收的综合收入连续3年保持在17%左右，今年上半年上升到了22.15%。原来普遍觉得降耗增收和责任成本管控难度比较大的3个项目，分别突破了30%。监控指导 辩证施策项目亏损，就像感冒，有风寒引起、风热引起，也有体虚抵抗力下降引起……无论是民间，或中医，多采用辩证施治，表里兼治，抵御于未然。降耗增效，扭亏为盈同样如此。与杨桂林、赵波波、邢远强、焦红旗和张志红等项目负责人和郭刚、曹光等部门负责人探讨三公司近年来加强成本管控带来的变化，以及少数潜亏项目“咸鱼翻身”的体会，大家对公司推出的辩证施治的“药方”和为项目提供“贴身保健”服务的印象格外深刻。即便是像新通、浩吉、敦白和京沈项目这样的成本管控第一方阵，也在完成“责任成本管控及降耗增收策划方案”和“七交底”之后，通过对项目经济运行状况进行动态监控，发现问题实时进行风险预警，进一步提升综合管控水平。对此，杨桂林深有感触地说，在完成降耗增收计划基础上，我们能够超额20%完成任务，与公司职能部门坚持常态化监控指导分不开。对于潜亏因素错综复杂、经济运行质量较差的项目，按照公司《经济运行监控及预警管理暂行实施细则》，分为黄色、红色、橙色三大类预警，加强现场检查和督导整改的同时，对少数重难点和长期处于预警状态的项目，组织专家组到项目蹲点，帮助项目从根本上找“病根”，再一事一策、一专业一策、一责任人一策，辩证施治。另外，根据不同预警等级，分别采取通报、约谈、述职等处罚措施。今年6月，公司召开“四会”（即职代会、工作会、党委扩大会与党风廉政建设和反腐败工作会）期间，责成14个在一定预警范围的项目向大会述职，促使这些项目知敬畏、守底线，采取切实措施，有效控制经济运行风险。“四会”结束后，公司并没有让这些项目负责人一“述”了之，而是通过挂图作战，定人盯守，根据经济运行风险的变化，灵活配药施治，精准帮扶到点子上。亏损现状不扭转，公司不撒手，帮扶的人就不撤离。西北地区一个项目原计划3年半的工期，因为各种原因，施工方案一变再变，工期一拖就是8年，直到今年9月中旬才基本完工。面对严重滞后的合同工期，工程干干停停，人员机具无法撤场，也无法办理竣工决算。公司经管部门便组织专门力量，从工程清概、压减非生产开支、施工作业清单制、向“双创”要效率与效益和拓展市场等16个方面入手，严控成本、开源节流、降耗增效。降耗增收和开源节流收益率达到20%，基本实现了扭亏目标。东北地区一个铁路枢纽改造项目，由于连续跨越几个冬季施工周期，加上都是“天窗”时间施工，车站线路多次拨接施工，接触网和信号过渡工程繁多，工作效率低，施工难度大，安全风险大，到了施工后期，清概进度缓慢，给项目确权清收带来直接影响。公司就把这个项目作为精准帮扶重点，从一次次拨接施工方案设计评审到拨接施工，从接触网和信号专业过渡施工到现场安全监控，公司主管或分管领导始终在现场指挥，公司业务部门和5个分公司技术主管，一直坚守在现场参与施工方案制定和监控实施，确保了一次次拨接施工软着陆，枢纽改造施工安全无事故，同时还避免了突击抢工额外增加的20%成本费。概算清理之前，公司经管部又派专人到这个项目蹲守，参与工程量梳理，指导清概结算，积极寻找相关资料和政策依据，消除了“营改增”政策带来的影响，化解了合同风险造成的经济损失。

文章来源：农村电气化 网址: http://ncdqh.400nongye.com/lunwen/itemid-3234.shtml

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